与其沉浸在低谷中，不如通过这些"老消费"的视角来看看周期的全貌。明白了会有四季更替，就不会对冬天感到害怕。
最近，在由浪潮新消费举办的《长青之路•第三届新浪潮品牌大会》上，我们和宝宝树创始人、米茶公社及"响午"品牌创始人王怀南进行了一场深度对话。
宝宝树创始人、米茶公社及"响午"品牌创始人王怀南
从母婴平台宝宝树到银发消费品牌响午，在世人眼中，这位年过五旬的长者似乎又要追逐一个新风口，但事实并不是这样。
王怀南坦言早年自己也很相信风口理论，但后来发现那些大家都认为特别有机会的行业最终并没有跑出优秀的企业，反而很多在初期被认为业务又脏又累、不太招人待见的品牌经受住了时间的考验。
"在中国这样一个巨大的市场里，什么都能成为风口，不要去刻意追求大家都认可的东西，往往这样做的也不一定有好结果。选择真心热爱的方向，落在自己的能力点上，不违背世界的趋势就有可能成功。"
在他看来，唯有热爱可以长青。
这也是为什么，在从母婴到银发这种巨大的跨度上，他也能在纷杂的环境中让真实的声音涌现，很快找到"帝国的裂缝"。
王怀南，曾任麦肯锡、宝洁、雅虎和谷歌等跨国公司高管，2007年创办母婴平台宝宝树，宝宝树2017年平均月活用户总数达1.39亿，于2018年11月在港交所上市。2021年创立米茶公社，开始了为人生的下半场提供优秀的产品和服务的新旅程。
相信他历尽千帆的品牌观、创业观和人生态度，能给大家带来一些新的感悟。
受访|王怀南
编辑|谢林祁
浪潮新消费：从互联网转向消费，促使你跳出舒适区、探索新领域的源动力是什么？
王怀南：促进我自生长的最大源动力是，想为不同阶段的人群打造好产品和好服务，进而升级为好品牌。
所以我16年前为母婴人群创立宝宝树，这两年进入银发赛道是为初老人群提供好产品。
浪潮新消费：您所理解的品牌究竟代表了什么？
王怀南：我其实做了一辈子的品牌。即便当初大家都认为宝宝树就是一个育儿的工具，我也依然认为它是一个品牌。
我认为品牌是一种认知。
有一个方法能特别简单地分辨出是不是真正的品牌——路上随便拉过来一个人，只要接触过产品，首先问第一个问题：能不能说出用的是什么品牌？
有的"品牌"之所以不能成为品牌，就是因为大家没有认知，在人们心中只是一个工具或产品。
接下来问第二个问题：可以用形容词形容一下这个品牌吗？
品牌是可以用深刻的情感来形容的，比如信任、温暖、陪伴，这些一定是年轻妈妈用来形容宝宝树的关键词。
这几年我做银发也一样，虽然是从一双鞋入手，但最终这双鞋肯定是一种生活方式。耐克致敬的是运动家的气质，响午致敬的是生生不息的生命态度。
虽然不论是用的、穿的、吃的还是玩的，产品的底层都是功能，但我希望能升级到一种认知和生活态度。
浪潮新消费：从路径和方式上来看，做品牌和做工具有哪些本质区别？
王怀南：最近几年，很多新零售的从业者可能更关注如何在第一时间让人有购买欲望，宝洁称之为"第一真理时刻"。
包装和颜值固然很关键，但我可能更看重第二和第三时刻——开箱体验和复购的时刻。
因为从产品的角度来看，光有颜值而不能解决问题，那么用户在购买后就不会和品牌进行后续的对话。
一个好品牌更应该关注是否解决了用户的问题，以及能否在消费行为发生之后仍然构成和消费者之间的链接，比如用户因为喜欢而自发复购。
如何打造一个品牌？首先认真倾听用户的呼声，尝试解决他们的问题；其次保持对话，让用户走进品牌的生命，也让品牌走进他的生命；最后一定要升华为一种生活方式，不仅仅是回应功能性需求，还应回应理想与追求。
浪潮新消费：从具体的案例出发，宝宝树是一个生态型的品牌，而响午是产品型的品牌，这两类品牌在构建的逻辑上是否有些不同？你的品牌方法论又是如何应用到响午这个品牌上的呢？
王怀南：我认为共性大于特殊性。
宝宝树创立的年代很早，从一个PC端的社区工具慢慢演化成了互联网平台。做鞋表面上看很不一样，但出发点都是相同的——深度倾听用户的呼声。
做品牌的人可能都有这样一种特殊的能力，能从纷杂的环境中剥离噪音、放大核心信号。
我们的鞋是去年1月份上市的，无知者无畏，但总体上逻辑是清晰的。
但我们做了15个月，才发现这些实践都落在了一个当初没有想到的角度——要为中老年人做一双鞋，起点不在于银发，而在于初老的那个时点。脚第一次感觉到普通的鞋不舒服——其实是从女性的三十七八岁开始的。
37-40岁的女生，虽然脚已经开始老龄化，但她并不想穿一双老年鞋。就像今天的老龄市场都把中老年人当"老年人"来看，但他们其实不服老，认为这只是生命的一个阶段。
所以需要追寻到这块初创业时未曾想到的内容，要让这种真实的声音涌现。
正因如此，我们开始改变老龄鞋的角度。但好看和舒适之间存在矛盾，舒适的鞋鞋楦要大而宽，不时尚也不好看，好看的鞋也不太会舒适。
如果为40岁左右的职场女性解决了这对矛盾，把好看和舒适这两件事做好，就会有客户、有口碑、有对话，用户也会想给老公和家人再买一双。
今天世界上的任何领域都可以被重新革命一把，更不用说ChatGPT引领的智能商业的可能性。所以我们的路径其实没有特殊性，只是敏锐地倾听用户的实际需求，在解决问题的同时找到"帝国的裂缝"。
鞋的市场大到不可思议，中国的安踏、李宁，都是200-500亿的年销售额。但就在这样一条赛道里，你要找到他们没有发现，或是发现了却无暇顾及的"帝国的裂缝"，并快速进入并生根。
等有一天和它们一起坐在牌桌上的时候，其实你已经占领了用户心智，形成了品牌力量。
浪潮新消费：响午抓住的是怎样的裂缝？
王怀南：响午还不能说完全抓住了，但显然看见了裂缝以及裂缝里宽广的空间。
创业特别难的是叙事要宏大，但切入口要细微。我们找到的"帝国裂缝"、所谓的切入口，是如今世界的趋势，而非行业或品牌的趋势——世界在向"轻"走。
疫情放大并加速了大家对"轻"的追求，因为人们在生活中已经足够疲劳。所以疫情后旅游火了，比如最近的淄博烧烤。
世界在茫茫中向"轻"走，人们也在寻找心灵和身体的舒适。它是某种意义上的"躺平"，但这并不是被动而消极的，而是一种积极的追寻。
朝着"轻"的方向前行，放在车上就是电动车，放在气泡水上就是零糖零脂零卡，放在鞋上就是轻盈舒适。
抓住帝国裂缝背后的趋势之后，就可以开始思考怎样做出一双舒适又好看的鞋。这里就有很多需要考虑的，比如轻、安全感和防滑等等。
寻找到这样的角度，就能狠狠地抓住机会。
浪潮新消费：为什么牌桌上的巨人关注不到，或是关注到了也不去做这些事？
王怀南：首先，他们在逻辑上听到了用户的呼声，在理论上看见了数据，但不一定有深入理解。
其次，他们的战略决定了不能选择和拥抱这件事。以电动车为例，为什么新品牌开始超越老品牌，是老品牌没看到趋势吗？不可能。只是因为它们一直在做油车，带着巨大的包袱没法快速完成180度的转型。
半年多以前，在疫情很严重的时候，我和某大厂中国CEO就这个问题聊了好几个小时。其实他们看得很清楚，知道中年人需要一双舒适的好鞋，但是他们必须瞄准潮流、运动和年轻人，不能随便转型。
所以有些时候知可为但不为，是因为已经有了牵绊。
另外，巨人们在微观的决策速度及力度上都不如一家没有包袱的公司。我今天做一件事情，发现做错了，明天可以立马改正，但他们做错了可能需要6个月才能改。
因此，允许一些新兴的公司进入裂缝飞起来，是因为巨人们在组织、气质和战略上的不可逆性。
当你上了牌桌，他们才会认识到原来错失的市场这么巨大。今天元气森林要和可口可乐正面交锋，但这已经是它成立近十年后才要打的一场仗。
我们如今还没到那个位置，但一定会有那么一天。所以世界上有件很无奈的事——老一辈总要让位给新生代，老一辈只能自我革命。
浪潮新消费：对于某些大厂品牌而言，有些核心内容是不能随意更改的。那么对于响午来说，哪些是第一天就确定好的长久脉络，哪些又是可以快速迭代的？
王怀南：我认为看似"硬"的东西反而可变，比较"软"的东西容易长久不变。
软性的包括对初心和愿景的描述、大致瞄准的人群，这些我认为是不会变的。比如宝宝树是为了中国母婴人群的幸福，响午是为了提升人生下半场的状态。
而其他的变动可能大到无法想象，所以出发的时候是什么样根本无所谓，真正重要的是你想做成一个为谁服务的、有怎样长远目标的企业。
初心、服务、价值观相对来说能长久地进行下去，需要维系但大的变化不多，即使要改变也可能是10年一变，每月甚至每天都在变的是实体产品或是服务端的精进，以更好地满足用户需求。
变化是必然的，只有曲折变化和线性变化的区别。
新兴公司的变化肯定是非线性的，因为其中有很多始料未及的曲折——我在15个月前就完全没想到今天会为中年女性做鞋。只有真的成为赛道的选手之一，更深刻地瞄准某个人群、理解生命的进程，才能知道原来老龄化的核心点在这。
浪潮新消费：近年来大环境发生了很多波折，作为一个比较有经验的从业者，你认为应该以怎样的方式看待行业的周期变化？
王怀南：我这两次创业的心态其实很不一样。早年创业的时候不太会坚持自己心里一些"软"的东西，而"硬"的东西变化速度又不够快。
早年我很注重"趋势"，大家也都很相信风口理论，但后来我发现有巨大的风口固然要进入，但如今想抓住风口，所需的能力已经数十倍于十几年前。
在中国这样一个巨大的市场里，什么都能成为风口，不需要去刻意追求大家认可的东西，往往这样做也不一定有好结果，因为人人都在追，竞争对手也非常多。
昨天，真格基金的戴雨森发了一条朋友圈，大概意思是：那些大家都认为特别有机会的行业并没有做出优秀的企业，而优秀的公司在初期都不太招人待见，可能认为业务又脏又累，或是行业里已有一些做了很长时间的先行者。
这看起来是悖论，但后面掩藏着深刻的真理。
一件事情不做十年、二十年，连失败都没有太大的水花，所以要选择真心热爱的，落在自己的能力点上，不违背世界的趋势——唯有热爱可以长青，唯有长青可以胜利。
浪潮新消费：这种热爱一定不是盲目的激情，还需要结合商业的实际环境，你如何平衡这二者的关系？
王怀南：我们在做响午之前，成立了一家叫作"米茶公社"的企业，"米"可以拆成八十八，"茶"是八十八上面两个十，也就是一百零八，合在一起是人应该能活到88-108岁。我是在这个框架上思考产品研发的可能性。
这是一件充满热情的事情，因为我愿意为人生的下半场做一番努力，这也符合我所处的人生阶段。
在热情四溢的开始之后，进入逻辑性强的选择阶段。我选择了一双好鞋，因为身上的所有产品，能让人在一瞬间体验到产品优异性的莫过于鞋子。
想想其它产品，维生素吃一次就知道是好产品吗，洗发水用一次就能感觉到效果吗？都不能。
我在热情洋溢的银发经济背后，选择了理性的切入口，所有的决定都是认真地基于逻辑与倾听，但到最后理性的切入口也变成了表达热情的一个角度，所以在这件事情上也就知行合一了。
浪潮新消费：你最近的精力怎么分配？
王怀南：我们可以大致把企业分为三个阶段，第一是寻找切入点的阶段，第二是增长的爆发阶段，第三是稳定但要寻求第二增长曲线的螺旋上升阶段。
对宝宝树来说，我是创始人，责任更多是从战略的角度帮助企业寻找第二增长曲线，也就是思考和交流为主，而非实际运作。
实际运作落在第二家企业上，因为我们找到了好的切入点，做出了用户满意的好产品，它目前已经处于第二阶段剧烈的爆发中。
可能很多人大部分时间做的都是为了当下和下个月的"活着"，但只要有一点时间，就要思考10年以后企业是怎样的，这样才能看到一些需要在明天和后天准备起来的事情。
你不能只看见当下的爆发，还要思考10年后我们是不是有自己的渠道，如果有会是怎样的？10年后，80后都50岁了，他们的精神生活是怎样的？我们又如何为他们的物质和精神生活打造好产品，同时构建好的商业模式？
如果说我的精力分配给战略思考与交流10%，实际运作70%，那么最后的20%就是在为10年后准备。
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