所谓"低速增长"是对存量竞争成长市场常态的一种反应。对于这一点，参加会议的许多物流企业家都有同感。在演讲中，申通快递总裁王文彬直接提到了存量市场的问题，他认为存量市场会导致市场的竞争空前激烈。而安能物流董事长、CEO兼总裁秦兴华则用非常具体的点出了在快运领域，存量竞争的模样："我们的核心目标，是要实现（总成本能力）比行业领先水平低1分钱。"
无论是申通快递还是安能物流，他们在各自的领域都已经处于第一梯队。由于具有明显的规模效益和网络效应，即使比对手"低一分钱"，带来的也是数亿元成本的降低与节省。比拼成本管控能力，一直是物流企业的核心能力之一。不过，降本只是一个企业努力的一个方面。增长最终的实现途径还是来自新的市场增量。在2023年，很多物流企业嘉宾都把"走出去"作为增长的途径之一。
一方面对于在国内市场应对存量竞争巩固自身优势，一方面积极走出去寻找新机遇，这基本就是很多物流头部企业在2023年的双线发展策略。
"卷"入其中
为什么说今天的物流市场越来越卷?究竟是如何卷法？在此次峰会的中国零担五十人论坛"上，运联研究院总监聂树军发布了《中国零担企业排行榜：营收30强&快运12强&区域零担20强&专线20强》，并进行了深度解读。
从主办方运联发布的一年一度的榜单来看。有两个点值得注意，一是市场头部企业的集中度变大。
虽然行情下行，但零担30强企业2022年总收入相比2021年依然实现微增，合计收入1198.7亿元。前10企业收入突破1000亿元，实现1026.4亿元，行业集中度进一步提升，占30强企业总收入的85.6%，第一梯队的规模优势持续遥遥领先。11-20名的第二梯队10家企业总收入从2021年的128.8亿元，微降至127.5亿元，在零担30强总收入的占比也从11.1%下滑至10.6%。21-30名的第三梯队10家企业总收入从2021年的46.7亿元，微降至44.8亿元，在零担30强总收入的占比降至3.7%。
行业集中度提升意味着一些腰部企业的生存空间正在被挤压。而集中度提升也意味着头部企业的竞争更加积烈。
另外一点，运联研究院对钛媒体APP指出，过去物流行业主要是按照公斤段划分整车、零担等不同业务类型的边界。随着市场的发展客户需求的变化，确实有些业务边界在模糊，有些新业务类型出现，包括大票零担和小票零担的划分。一般来说，市场划分得越细，越利于企业进行差异化竞争，这也是避免内卷的方法之一。但是，不是所有的自定义市场都能成立。比如"大件快递"这个概念，从目前的市场来看并不成立，那么这种"自定义"的失败，也是内卷的标志之一。
物流龙头的管理学
在存量市场阶段，如何提升企业管理的精细程度，成为了很多物流企业老总思考的重点。
王文彬指出，从市场角度看，目前的经济型快递已经是极致性价比了，"从消费者角度来说已经是全国包邮，从商家角度我们现在一公斤是3元以内发全国。极致性价比除了价格之外，现在全国平均揽签时效44个小时之内。这个性价比非常极致。我们今天也在追求成本，把成本红利返给商家和消费者。"
这种极致性价比，意味着快递业的产品形态优化空间已经十分有限，在时效和价格两个维度大家竞争已经白热化。而在这种情况下，由于消费者对体验的追求，成本的压力也在增大。比如，越来越多的消费者要求送包裹上门，这意味着，快递公司靠找第三方公司代收来降低成本的方式已经很难操作。
在这种情况下，申通在产能、数智化、管理几个方面多管齐下，来应对市场的挑战。在管理方面，王文彬指出，关键是要精细化管理的颗粒度："我们全国20多个省区，省区下面就是网点。管理省区到管理每一个网点、包裹、小件员，这是我们要做的方向。每个月看到数据到每天看到数据，怎么能够看得到近实时的数据。我们管理网点的时候，我们有网点管家系统、片区管家系统，这些东西都是我们做管理时候做的变革。"
在安能这边，秦兴华明显感觉到了市场的变化："今天快运行业提前因环境变化开始加速内卷，突然变化的时候让我们没有准备。原来我们的管理模式、经营模式还是在增长期那种，过去可以三个月在市场上获取1万吨货，十年时间1吨到5万多吨的高量，但是市场环境突然变化了，我们要适应环境，请问怎么活？要变，变阵、变打法，还要变一系列结构。"
在分享安能的做法时，秦兴华特别强调了"总成本领先一分钱"的打法和意义。
他指出，我们要实现比行业领先水平低1分钱，我们快运行业总成本能力比行业水平低1分钱。我的场地成本、运输成本、单价水平、末端覆盖成本，结合起来全链路的综合成本比全行业第1分钱。总成本能力是整个物流行业的核心竞争力之一，今天要专注于总成本能力了，要极致地挑战总成本能力。
相对于快递行业消费者对于服务的要求越来越高，在快运领域，对于如何做好服务，秦兴华倒是找到了一个比较简单直接的标准，就是用密度和响应速度来回应需求："今天已经证明只要每公里有一个门店，顾客打个电话15分钟就能提货，能够快速响应顾客的需求，这样才能够占领市场。"
在组织管理层面，虽然秦兴华没有用去官僚化这样的学术字眼，但是基本上也是照着大公司病开刀："现在很多企业都没有流程，或者流程比较僵化。今天要让接近水源地的地方拿到第一手流程，第一手决定事情，第一手决定报价，第一手决定行动，第一手决定授权，要灵活。环境剧变下，只有一个灵活的组织，才能够让遇到所有的环境都能够快速反应。"
向海外要增长
除了向组织要效率，新的增长到底在哪里？日日顺供应链总经理于贞超向参会者分享了日日顺的研究，于贞超认为，物流企业首先要去研究国家的政策导向，哪些产业是鼓励的？他指出，目前国家政策导向上有两个新赛道。第一，国家新兴产业或者国家主导鼓励的新兴产业。第二，是国际业务的拓展。"过去三年倒了很多物流企业，但也成就了很多物流企业。比如过去三年中欧班列、中俄班列、中亚班列，结合一带一路和RECP的飞速发展，也有很多新机会。三个维度，第一，区域增长。过去几个月中亚、中东非+俄罗斯以及南美新兴产业除了电商行业蓬勃发展之外，基础能源建设是一个非常大的新赛道。"
而在圆桌对话"后疫情时代产业链供应链重构"中，隐山资本合伙人董中浪指出，过去这些年，全球产业链的话语权基本在中国和美国两个国家手里，这种模式如今正在被分化，所以在东南亚有越来越多的企业到了越南，而在北美的承接者则是墨西哥。这种产业链的链路变化给物流企业带来了新机遇。"逻辑上来看中国减少了出口量，但是看中国出口到墨西哥、越南的东西多了，绝大部分都是换标再出口到欧美。东西还是这么多东西，但是物流费用增加了。本来直接上海发美国了，现在还要发到越南、墨西哥，然后再走。逻辑上来说从市场增量来说给我们创造了新的市场空间。"
飞力达总裁耿昊指出，产业链的延伸和转移，改变了过去的一些物流集群所承载的功能。"以前中国作为世界生产基地的时候，我们推进的是集群化的基地。比如在重庆、昆山周边整个配套体系，另外几个制造基地有相应的制造集群，和汽车制造业和丰田的模式一样，推行的都是集约化的。但是由于现在全球供应链重构，相当多的国内汽车厂也在海外设厂，步日本和韩国企业的后尘。这些带来了从零部件到组装厂整个链路的延伸，以前很短途的仓配100公里之内的配送，直接可以供应到工厂。以后可能是变成一定要稳定的供应链，国内主要生产制造基地配送到东南亚主要的组装厂基地，带来了运输链路的延长。"
荣庆物流CEO熊星明说，针对整个供应链重构的影响，荣庆物流也在调整策略。过去做跨国公司高端客户为主，现在战略上做调整，要向腰部企业延伸。他还说，"快速发展过程当中大家的管理相对比较粗放化，现在可能要向精细化发展。现在成本竞争压力很大，现在增量市场少了，存量市场博弈的时候比拼的就是性价比优势和能力，这点上我们要下很大的功夫。"
董中浪认为，当中国企业走出去的时候，重要的是把中国企业的效率能力带出去。"走出去天地宽，但是回过头来你需要中国业务支撑，它不是当地的服务，而是端对端的。不管怎么样我们看到的最重要的是要把中国的效率带出去，因为我们中国不知不觉当中物流效率在全球是非常高的，尤其和东南亚市场相比。"
对于2023年物流行业的整体走势，运联智库总裁王阳指出，他特别看重的一个词是张力。因为张力是延展的、向外的。这样目光才能向外，而不是选择内卷。"不管是对于企业还是行业，我们追求的永远还是如何通过创新和变革去实现质变。不仅我们团队会主动制造张力、管理张力，我们也希望这个行业不断地出现新的发展张力，不断地有更高的追求、更高的目标，真正地朝着创新的方向共同发展。"
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